Por que agora é estratégico para o Banco Mundial acelerar a igualdade de gênero? | ESG

Os líderes do Banco Mundial realizaram consultas com representantes de organizações da sociedade civil, governos, parlamentos, universidades, sector privado, organizações feministas, grupos indígenas, bancos de desenvolvimento, etc.

A esse respeito, A Direção do Banco Mundial sentiu a necessidade de ouvir especialistas em liderança feminina e no passado dia 26 de julho fui convidada para falar no Seminário “Women Business Leadership” promovido pelo próprio Banco para acelerar a equidade de género.

Foi uma grande responsabilidade estar num painel com outras mulheres com histórias incríveis: líderes empresariais e políticos da Índia, Nigéria e Moçambique.

Mencionei que o foco do meu trabalho nos últimos 15 anos tem sido Governança, Diversidade e Ética. Não entendo um sem o outro nos negócios do dia a dia.

Compartilhei que interajo com mulheres em todos os níveis corporativos e vejo as lacunas no pipeline corporativo que fazem com que muitas mulheres capazes deixem o mundo corporativo.

Pesquisas mostram que os profissionais mais comprometidos com seu trabalho geralmente não o abandonam por vontade própria, mas porque não suportam tantos anos sem o devido reconhecimento, além de sofrerem discriminações institucionais e organizacionais de todos os tipos.

Nesse sentido, é importante destacar que mais de 90% da violência contra as mulheres no local de trabalho são microagressões. Por exemplo: desprezos, humilhações, falta de reconhecimento, insultos e comentários que diariamente minam a confiança e a saúde das mulheres a ponto de provocar alterações cromossômicas.

Esse ambiente tóxico expulsa muitas mulheres do ambiente corporativo que acabam se tornando empreendedoras não por opção, mas por necessidade financeira.

As raras mulheres que contam com rede de apoio e recursos para arcar com a carga do trabalho de cuidado (família, filhos, idosos) e tantas décadas de microagressões corporativas alcançam cargos de liderança, como diretorias e conselhos de administração.

E há uma tendência de pensar que o preconceito diminuirá à medida que comprovarem que chegaram ao topo. Mas os preconceitos permanecem… em geral, a investigação mostra que as diretoras geralmente se preparam muito mais para as reuniões do conselho do que os seus homólogos masculinos. Uma das razões é porque sabem que enfrentarão um maior escrutínio das suas ideias.

Apesar de preparar mais, Eles são mais julgados por tudo, desde o tom de voz até o estilo de comunicação. A partir de tantos julgamentos, muitas vezes eles podem adotar comportamentos diferentes do seu verdadeiro eu.

Um exemplo vem de um conselheiro que orientei sobre Diversidade. Ela era chamada de “pombinha” pelos seus colegas nas reuniões do conselho. Outra pupila cansou de ser interrompida e menosprezada pelos colegas, sem conseguir finalizar seu raciocínio, a ponto de decidir deixando um conselho após décadas de esforço. Um terceiro disse que, há alguns anos, usava perfume masculino tentar não ser vista como mulher pelos colegas. Por fim, quando perguntei a uma ex-CEO de uma multinacional na Europa e na América Latina, quando é que ela deixou de ser chamada “garota” nos tabuleiros (ela tem mais de 60 anos) – para calcular quando eu deixaria de ser chamada de menina no ambiente corporativo – ela respondeu: “Ângela, ainda sou chamada de menina nas reuniões de diretoria”.

Apesar desta evidência decepcionante, houve algumas melhorias ao longo dos anos. Como disse um diretor da Fortune 1000: “A situação com uma mulher é a fase de invisibilidade [ou hipervisibilidade]. A fase com duas mulheres é a da conspiração: se as mulheres se sentam uma ao lado da outra, se vão juntas ao banheiro feminino, os homens se perguntam o que as mulheres vão “fazer”. Três mulheres tornam-se mainstream – é normal ter mulheres na sala e estas questões desaparecem.”

Como aumentar a diversidade nos conselhos e no nível C?

Estamos falando de um problema sistêmico e complexo, portanto não existe solução mágica capaz de resolvê-lo como uma solução mágica.

Vejo diversas iniciativas que têm gerado resultados claramente positivos. Além do tokenismo – que é colocar uma mulher negra ou branca num tabuleiro e pensar que esse tabuleiro já é diverso – o nomear mais de 30% de mulheres para conselhos e níveis C é obviamente muito importante, porque as vozes das mulheres nestes ambientes já não são ouvidas apenas de forma estereotipada, mas são agora ouvidas em termos de igualdade.

A pesquisa da qual sou coautor, publicada em 2018 pela Corporação Financeira Internacional (IFC), intitulada “Mulheres na liderança empresarial impulsionam o desempenho ESG”, mostrou claramente que quando as mulheres são ouvidas em igualdade de condições como conselheiras ou nível C, isso acaba melhorando significativamente as práticas ESG destas empresas (esta investigação foi amplamente referenciada por diversas instituições, incluindo a NASDAQ no seu pedido de autorregulação de diversidade à SEC em 2020).

Apesar dos esforços, é importante lembrar que é pouco provável que um grupo homogéneo se perceba como homogéneo. Utilizo outro exemplo da vida real, de quando estava avaliando a qualidade das práticas de governança de um conselho de administração de uma grande organização médica.

Na autoavaliação, pedi que se avaliassem de 0 a 5 em termos de diversidade. Eu esperava uma nota muito baixa. O resultado foi que todos os vereadores deram nota máxima: 5. Agora o interessante é que o conselho era formado por 13 pessoas: todos brasileiros, todos homens cisgêneros, sem deficiência, heterossexuais, 1 negro e, pasmem, todos com a mesma formação (médicos).

Um grupo homogêneo não se percebe como homogêneo porque se concentra em diferenças sutis dentro de si. A recorrência de grupos homogêneos em posições de poder é um dos principais motivos que nos trouxe até aqui: nos limites das fronteiras planetárias que ameaçam a nossa sobrevivência como espécie.

Precisamos de grupos heterogéneos, diversos e inclusivos para criar soluções inclusivas e eficazes. Precisamos de inteligência colectiva, diversidade de pensamento e representação em posições de poder, e para apoiar isto precisamos de segurança psicológica.

Após quase duas décadas de pesquisa e experiência no tema, entendo que três soluções podem fazer a diferença estrutural que precisamos, além de outras estratégias.

A primeira é a lei de cotas. Hoje, cerca de 30 países têm leis de quotas para mulheres nos conselhos de administração e esta provou ser uma política eficaz para acelerar a diversidade. Em todos os países onde houve debate sobre leis de quotas, aqueles que eram contra o projecto disseram que não havia mulheres qualificadas. Contudo, depois da aprovação da lei, estas mulheres simplesmente surgiram: o que chamo de “geração espontânea de mulheres qualificadas”. Claro que isso não existe. Eles eram até então invisíveis para os grupos de tomada de decisão.

Quando meus coautores e eu fomos ao Senado Federal debater um projeto de lei sobre Cotas para Mulheres nas Empresas Estatais Federais em 2010, fomos os únicos a defender a iniciativa. Foi uma grande oportunidade perdida.

Como disse Donella Meadows, pioneira no pensamento sistêmico, “agir apenas quando um problema se torna óbvio é perder uma oportunidade importante de resolvê-lo”. 15 anos depois, o Brasil continua estagnado em termos de diretoras (as empresas buscam aumentar a participação com suplentes).

O aumento do número de mulheres nos conselhos de administração gera um ciclo virtuoso comprovado em toda a estrutura empresarial, uma vez que tem o efeito de aumentar o número de mulheres na gestão intermédia e, por sua vez, de reduzir os estereótipos organizacionais.

A segunda solução deve envolver a responsabilidade masculina. Dado que a maioria dos CEO e diretores em todo o mundo são homens, nenhum progresso real em termos de equidade acontecerá sem liderança e envolvimento visíveis por parte dos líderes masculinos. Os homens também são mais propensos a ouvir outros homens. O tom no topo é fundamental para incentivar uma cultura de diversidade, equidade e inclusão. A Austrália tem um grupo de CEOs de todos os sectores denominados “Campeões Masculinos da Mudança”, que se uniram para promover a igualdade de género nas suas organizações e, mais importante, para actuar como defensores da causa. Combinada com a exigência de listagem na Bolsa, esta solução ajudou a proporção de mulheres diretoras do ASX 200 a aumentar de 5% em 2009 para 34% em 2024.

A terceira solução envolve a relevância dos bancos multilaterais de investimento, dos bancos governamentais de desenvolvimento e dos fundos de pensões. Estas instituições podem facilmente vincular as suas participações a cláusulas contratuais que garantam uma igualdade mínima de género nos conselhos de administração das empresas investidas.

Além disso, devemos lembrar que a economia do cuidado deve ser valorizada como essencial, tal como o é para a sociedade – a sociedade global. Devemos compreender que as poucas mulheres que ascendem a posições de liderança são geralmente aquelas que têm o apoio e os recursos para contratar outras mulheres (muitas vezes com baixos salários) para este trabalho.

Desta forma, só conseguiremos quebrar este ciclo vicioso se o trabalho de cuidado (com crianças e idosos) for bem remunerado, incluído no PIB e percebido como essencial para a construção de uma sociedade melhor em todos os sentidos.

Não precisamos de mais histórias românticas de superação. Precisamos que várias injustiças deixem de estar presentes e passem a fazer parte do passado, para todas as mulheres.

Precisamos mudar o paradigma para impactar verdadeiramente positivamente o mundo. Citando o filósofo Angela Davis: “Temos que falar sobre libertar mentes e também sobre libertar a sociedade”.

Então vamos libertar nossas mentes. Imaginemos que existe uma ferramenta mágica, que pode ser uma solução para melhores práticas ambientais, sociais e de governança para as empresas, sociedades mais harmonizadas e países mais estáveis, com menos violência e, ainda por cima, menos fraudes.

Esta ferramenta existe e há uma infinidade de pesquisas que mostram a correlação entre diversidade de género e resultados positivos. Seria sensato começar a usá-lo.

Angela Donaggio é fundadora da consultoria Virtuous Company e atua como palestrante e consultora em ESG, Ética e Diversidade desde 2004. Possui doutorado pela USP, Visiting Scholar & Researcher em Harvard e Cornell (EUA) e mestrado pela FGV. Coordena o Programa Virtuous Leadership e o Programa FemLeader da Virtuous Company. Professor de cursos para conselheiros de gestão no IBGC, Fundação Dom Cabral e Saint Paul, e em cursos executivos na FGV, FIA, LCA, PUC-Minas e PUC-Rio. Membro do Comitê de Pessoas do IBGC, Conselheira do Instituto Pactuá e Embaixadora da iniciativa The Female Lead no Brasil. Autor de diversos artigos e livros sobre Governança, ESG, Cultura Ética e Direito Societário