Não dê feedbacks, dê conselhos | Sergio Chaia

O meio do ano é um momento em que muitas empresas realizam avaliações de desempenho, ou seja, é o momento do feedback. Acredito que Esperar um momento específico para dar feedback à sua equipe não é a decisão mais adequada. O tempo passa e o momento com o exemplo ainda quente se perde em favor de um ritual que quase sempre não gera os melhores resultados. Comentar um fato específico com o aprendizado que ele traz é algo que deve ser feito com frequência, como reforço positivo ou ponto de atenção.

Quando analiso as sessões de feedback em que participei, tanto dando como recebendo, vejo que muito poucas tiveram o efeito mobilizador desejado. Dar feedback é, acima de tudo, uma arte, e falar sobre isso para alguém muito crítico e perfeccionista é muito difícil.

A dica que dei para aquele CEO foi fruto de muito aprendizado e de algumas cicatrizes. Tive um caso parecido em que me preparei muito para a sessão, mas deu tudo errado. O efeito foi o oposto. Ao invés de motivar, o feedback apenas reforçou um mecanismo de defesa traduzido em vitimizações e justificativas, o que fez com que o profissional não refletisse sobre como evoluir. Então, Se for dar feedback para uma pessoa difícil, faça o seguinte: não dê feedback, dê conselhos.

O feedback, por mais bem preparado que seja, leva a pessoa de volta ao que aconteceu. E isso tende a desencadear autodefesa.. Mesmo que a pessoa consiga reconhecer o que poderia ter feito de diferente, o que é raro, é doloroso. Pode gerar autoculpa, autopunição ou síndrome do impostor.

Então, siga o caminho oposto. Dê conselhos sobre como a pessoa deve agir a partir de agora. E faça isso diretamente, mas sutilmente, por exemplo: “Se eu fosse você, seguiria esse caminho no futuro”. A sutileza está em dizer sua recomendação de forma indireta.

Não adianta dizer “é isso ou aquilo” de forma absoluta. Mas sim, deixe uma porta aberta para a pessoa refletir e considerar. Após esse início, Vale dar um exemplo de como ter praticado determinada atitude trouxe bons resultados na sua carreira. Também é essencial conectar esta possível nova ação aos benefícios que ela pode proporcionar. Não se trata do que aconteceu, mas do que poderá acontecer daqui para frente. Cada vez que tive a oportunidade de usar conselhos em vez de feedback, os resultados foram muito melhores.

Foi o que aconteceu com aquele CEO, que depois de percorrer esse caminho com aquele diretor difícil, mas talentoso, me disse que foi a melhor conversa que teve em anos. Ele, que esperava resistências e críticas, ficou entusiasmado por ter conseguido transmitir a mensagem de forma mais motivadora.

Na maioria das vezes quando temos sessões de feedback com pessoas difíceis, mas talentosas, a reunião tende a ser protocolar, pois evitamos dar muitos detalhes para não criar uma discussão ou um conjunto de divergências que só gere mais desmotivação para ambas as partes.