3R apresentará planejamento estratégico em novembro e pode vender ativos, diz presidente | Empresas

Em entrevista a jornalistas para comentar os primeiros passos da nova petroleira, o executivo destacou que após a conclusão da fusão a empresa conhecerá todos os ativos, entenderá os processos, identificará sinergias e definirá os caminhos que seguirão, agora como uma empresa.

Oddone disse que a Enauta e a 3R são empresas complementares em termos de missão. A Enauta tinha uma visão focada na diversificação, enquanto a 3R tinha uma visão de “revitalizar, redesenvolver e repensar” campos maduros.

O BCG foi contratado para auxiliar no desenvolvimento do plano estratégico e uma empresa de branding estudará a nova marca que será adotada futuramente. Oddone disse que ainda não há uma definição da nova marca no momento.

Por enquanto, a 3R é a marca que será utilizada, já que a Enauta foi por ela incorporada no processo de fusão, deixando de ser listada em bolsa.

O executivo disse ainda que a primeira reunião do conselho de administração, realizada nesta quinta-feira (1), foi focada em atos administrativos, como renúncia de conselheiros, posse de novos membros do conselho, remuneração do conselho e da administração, entre outros pontos.

Definições como dividendos e modelo de crescimento estarão no futuro plano estratégico, após análise dos executivos.

A 3R pode vender ativos que podem não fazer mais sentido no novo portfólio da nova empresa, disse Oddone.

Segundo ele, a alta administração irá analisar o conjunto de ativos resultantes da fusão, para decidir em quais projetos a empresa irá focar. Principalmente quando trabalhamos com campos petrolíferos maduros, onde procuramos maximizar a produção.

Como ainda não se sabe quais são as reais expectativas de produção da nova empresa, a ideia é olhar para os melhores ativos que merecem receber os investimentos dos “novos 3R”. “Não existe mágica em um campo maduro, você tem um fluxo de caixa estável, mas não dá para criar expectativas de longo prazo apenas com um campo maduro. Vamos avaliar o portfólio combinado da empresa. Se houver um ativo que achamos que ficaria melhor nas mãos de outra empresa, faremos um processo de desinvestimento”, disse Oddone.

O executivo destacou que uma das dúvidas da nova diretoria é quanto ao portfólio resultante da empresa, bem como à capacidade total de produção, questões que ainda serão avaliadas pela nova diretoria. Em respeito ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a Enauta e a 3R não avaliaram os ativos até que a autoridade aprovou a fusão. “Agora vamos dar uma olhada nos ativos.”

Oddone lembrou que a Enauta foi um exemplo típico de empresas que surgiram após o grande programa de desinvestimentos da Petrobras, iniciado na década passada: concentradas em poucos ativos e com baixa diversificação de atividades —no caso, o campo de Atlanta, desenvolvido do zero pela Enauta.

A fusão entre Enauta e 3R resultará em uma empresa mais diversificada, com menor concentração de foco e receita em menos ativos. “Faltava no mercado uma empresa com este portfólio diversificado, era óbvio para nós que a combinação de empresas criaria esta situação”, disse.

Relativamente às sinergias, Oddone disse que embora não seja o plano inicial, já foram identificadas sinergias administrativas e operacionais, estando a ser abordadas “sobreposições claras”. A empresa irá propor um plano de saída para as pessoas que não continuarão na nova empresa. As avaliações sobre essas sobreposições devem ser concluídas até setembro.

O executivo reiterou que os primeiros passos da nova empresa envolvem definir o caminho a ser seguido, com missão, visão, valores e como a empresa quer ser vista pelo mercado e pela sociedade.

O diretor de relações com investidores e novos negócios da 3R Petroleum, Pedro Medeiros, disse que a nova empresa nasceu com US$ 1,2 bilhão em sinergias facilmente identificáveis. Ele também vem com disponibilidade de caixa de US$ 1,6 bilhão.

Medeiros disse que a 3R pós-fusão é uma “sociedade”, sem controlador definido e sem acionista de referência, com perfil diversificado de investidores, que inclui o Bradesco (que detém a maior participação, com 12%), fundos de investimento, como Jive e Vinci, grupos de investimentos familiares e braço holding do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDESPar).

Oddone afirmou que neste momento não está na agenda uma possível negociação para uma fusão com a Petroreconcavo, mas a porta está aberta a possíveis parcerias e associações operacionais.

Como as empresas atuam em regiões próximas do Nordeste, não estão descartadas possíveis parcerias, como possíveis decisões de investimentos em processamento de gás natural.

A Petroreconcavo, por exemplo, envia o gás natural extraído da Bacia Potiguar para a unidade de processamento de gás natural (UPGN) pertencente à 3R Petroleum. As duas empresas já assinaram um memorando de entendimento (MoU) em relação à UPGN. Caso a capacidade de processamento da UPGN seja atingida, a Petroreconcavo e a 3R decidirão em conjunto se investem na ampliação da unidade atual ou na construção de uma nova.

A Petroreconvavo e a 3R vinham negociando uma possível fusão entre as empresas, até que a Maha Energy adquiriu ações da Enauta, tornando-se acionista relevante, e propôs à Enauta que apresentasse um plano de fusão com a 3R. As negociações progrediram até que a fusão fosse concluída esta semana.

O diretor de operações offshore da empresa, Carlos Mastrangelo, disse que no Brasil não existe uma cultura regulatória que se vê em países como o México ou os Estados Unidos, que permita que as petrolíferas compartilhem estruturas de apoio.

Como exemplo, ele citou a obrigação no Brasil de as empresas terem barcos para atender emergências no mar. Assim, duas companhias petrolíferas que operam campos petrolíferos próximos, na mesma bacia, não podem partilhar o mesmo barco – embora possam transferir os navios quando surgirem emergências.

A fusão abre espaço para o compartilhamento de estruturas e equipamentos que antes não eram possíveis porque a regulamentação atual impede essa prática.

O diretor de operações onshore, Jorge Boeri, destacou que a empresa estudará alternativas tecnológicas para melhorar o fator de recuperação dos campos maduros atualmente em operação. Uma das iniciativas poderia ser a utilização da técnica de injeção de nitrogênio em poços para aumentar a extração de petróleo pesado no Rio Grande do Norte. Nos campos offshore, onde o petróleo é de qualidade mais leve, uma forma é injetar polímeros.